Liderazgo inclusivo en la gestión de equipos remotos

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Liderazgo Inclusivo

— Click, Barcelona, Spain. 1 p.m.

— Click, New York, U.S.A. 7 a.m.

— Click, Tokyo, Japan. 8 p.m.

— Click, New Delhi, India. 4:30 p.m.

“Hi guys! Is anyone there?“

 

Así empieza una reunión de un GVT (Global Virtual Team), un equipo trabajando en formato 100% virtual desde distintas localizaciones geográficas.

 

Si es difícil liderar equipos, todavía lo es más si el equipo es completamente remoto. Aquí entra en juego el liderazgo inclusivola voluntad de crear un equipo diverso que incluya a todos sus miembros, comprometidos con el proyecto y entre sí.

Los GVT’s (Global Virtual Teams) se enfrentan a una serie de barreras que no son tan relevantes en la dinámica presencial:

  • Tecnológicas y horarias
  • Lingüísticas y culturales
  • Barreras de comunicación

Global, Virtual y ¿Equipo?

Los integrantes de equipos virtuales corren el riesgo de sentirse emocionalmente desconectados. De esta manera se pierde uno de los elementos más significativos en el éxito de un proyecto: el nivel de compromiso por ambas partes.

Los miembros del equipo ubicados en la sede de la empresa cuentan con una ventaja: además de tener más recursos a su alcance, también tienen un trato más cercano con el líder del proyecto.

Inconscientemente, esta posición genera un sentido de equipo entre ellos que les aleja de la relación que mantienen con los compañeros internacionales.

En el lado opuesto están los equipos locales pequeños o unipersonales que se sienten más aislados del grupo.

Para solucionar esta disparidad, un liderazgo inclusivo fomentaría el sentido de equipo, impidiendo expresiones tales como “equipo hindú” o “equipo japonés”, haciendo alusión en su lugar a su función o área (marketing, ingenieros, programadores, producto…). 

Para evitar el aislamiento de los pequeños grupos o miembros unipersonales, es importante promover que se involucren activamente en la toma de decisiones, contactar con ellos para discutir los procesos en marcha y agradecerles un buen trabajo.

Poner énfasis en que se trata de un propósito común y la necesidad de todos para lograrlo evita este tipo de conflictos.

¡Nos conectamos cinco minutos antes y me cuentas!

Fomentar unos minutos de charla casual antes de cada reunión, permite el contacto personal entre los miembros del equipo, creando vínculos de confianza y conexión emocional entre ellos.

En el caso de los GVT’s, este espacio debería formar parte de la operativa habitual.

Así se crea un área donde charlar sobre temas como vacaciones, gustos, eventos, comentarios personales, incluso sobre el trabajo, pero de modo más informal.

Debe ser un espacio de confianza, donde se puedan expresar libre y honestamente. 

No consigo conectar, dadme un minuto

¿Os suena? Esto nos ha pasado a todos en algún momento. 

En los equipos virtuales, cuya forma de comunicación fundamental es a través de la tecnología, supone un inconveniente añadido y una fuente de frustración para la persona que lo padece.

Asegurarse por parte del responsable que cada miembro del equipo dispone de la tecnología que necesite y la formación en su uso, es fundamental para evitar problemas adicionales.

trabajo remoto

Una aproximación a la gestión de equipos remotos con inteligencia emocional (EQ) y cultural (CQ) apoya un liderazgo inclusivo.

      Photo by Chris Montgomery – @Unsplash

¿Qué hora es en …?

Son las 7 de la mañana en Nueva York y las 8 de la tarde en Tokyo. A los primeros les ha tocado madrugar y a los segundos llegar muy tarde a casa.

Esta es una barrera importante, la de la diferencia horaria debida a la ubicación geográfica

Ayudar a que todo el equipo comprenda las diferencias horarias y las franjas menos disruptivas para hablar entre ellos, es fundamental para evitar que haya conflictos.

Pongamos un poco de orden

Una solución que puede resolver estas diferencias es establecer unas reglas comunes en cuanto a la comunicación en las reuniones virtuales y fuera de ellas. 

Estas reglas comunes deberían definir:

  • Qué material se envía por email u otro medio similar
  • Cuál por mensajería instantánea o teléfono
  • Horarios de cada integrante del equipo para recibir llamadas
  • Resolución de dudas: cuándo y cómo
  • Sobre todo, fomentar las sesiones de Q&A con el responsable. Estas sesiones son fundamentales para evitar la frustración de aquellos que no pueden hacerlo presencialmente. Es tarea del responsable ofrecer a todos una manera de que puedan consultarle sin que sea incómodo o fuera de horario.

¿Me lo puedes repetir, por favor?

El idioma también puede suponer una fuente de conflictos.

En los equipos remotos adoptar una “lengua franca”, un idioma común para comunicarse, no evita que pueda haber conflictos.

Las personas no-nativas en ese idioma, tienen una barrera adicional que puede ser muy importante a la hora de desarrollar un proyecto.

En nuestro equipo tipo, el inglés es la lengua común. Tanto para los integrantes de USA como para los de Nueva Delhi (cuyos idiomas oficiales son el hindi y el inglés) es su lengua nativa. Los demás compañeros dependen del nivel que tengan en este idioma.

Como líder de un equipo remoto, establecer una serie de buenas prácticas en el equipo puede paliar estas diferencias.

  • Enviar una agenda con antelación con los puntos a tratar para que los miembros del equipo con menos fluidez puedan preparar su intervención.
  • Conocer el nivel de cada miembro del equipo,
  • Pedir a los nativos en ese lenguaje que se expresen de la manera más sencilla posible, sin frases hechas o expresiones idiomáticas,
  • Repetir cada uno los puntos más importantes y solicitar feedback del resto de compañeros para asegurarse que se ha entendido
  • Fomentar que todos participen, facilitar que se expresen las personas que no tengan fluidez o les cueste participar.

¿Está todo claro?

Al inconveniente lingüístico se suman las diferencias en la forma de comunicarse que hay entre las diversas culturas.

En unas el estilo de comunicación es directo, expresan directamente lo que tienen que decir, y en otras es indirecto, hay que poner atención al contexto (como es el caso de las culturas asiáticas y, en menor medida, otras como España) 

Si ya es difícil entender el contexto en una reunión presencial, es mucho más complicado cuando se trata de una reunión virtual. 

Ante esta pregunta directa por parte del responsable, los compañeros de USA contestarán claramente o consultarán sus dudas.

Puede que no sea así con todos los integrantes del equipo por no entender el contexto en el que hablan o porque tratan de evitar el conflicto que supone exponer un punto de vista contrario o consultar algo que no han entendido. 

Discutamos este punto…

Tsedal Neeley, en un artículo basado en su libro “The language of global success” comenta el caso de un desarrollador en Estambul que, pese a ver con mucha antelación un problema comentado en la reunión, no se atrevió a exponerlo porque el ambiente creado en las reuniones no fomentaba el debate. De esta forma, cuatro semanas después aparecieron los problemas que él había visto con anterioridad. Si hubiera hablado en su momento, se hubieran evitado muchos dolores de cabeza. 

Para evitar estas situaciones, el responsable del equipo puede “forzar el conflicto”, es decir, invitar a los miembros del equipo a compartir con respeto y amablemente, sus ideas y puntos de vista que no coincidan con lo comentado. 

Usar frases como “ esta idea me gusta…vamos a discutirla un poco más” o “¿creéis que hay algún riesgo o punto negativo que no hemos comentado?” ayudan a fomentar la discusión.

¿Qué me cuentas?

Fomentar un espacio donde se permita la diversidad de opiniones no es suficiente para algunas personas por su carácter o cultura.

Herramientas de feedback, como Happyforce, ayudan a cohesionar al equipo ya que permiten a sus miembros comunicarse de forma transparente, honesta y anónima. 

Esta solución permite solventar estas barreras en muchos casos, ya que el equipo emite su opinión de forma anónima y sin la presión de una inmediata respuesta.

Y, lo que es más importante, ayudan a que el responsable pueda medir el clima laboral, seguir el pulso de su equipo. Permite que detecte y corrija los posibles contratiempos y cuidar del bienestar emocional de todos.

¡Somos un equipo!

En todo este proceso de adaptación e integración de los miembros del equipo, un liderazgo inclusivo es la clave, no sólo para crear un equipo cohesionado, sino también para que sea innovador y productivo.

— Alma

Si te ha gustado este artículo sobre liderazgo inclusivo, te invitamos a conocer otros temas en el blog de Happyforce, ¡no te lo pierdas!

Para saber más: 

The Language of Global Success, Tsedal Neeley

The Culture Map, Erin Meyer

Si quieres conocer cómo Happyforce puede ayudarte a cumplir tus objetivos, te invitamos a visitarnos AQUÍ

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