Es un valor cada día más demandado en los procesos de contratación de empleados de vanguardia y empieza a formar parte de las culturas corporativas más innovadoras. ¿El autoliderazgo es una forma de gestión, una habilidad, o un híbrido entre ambos? ¿Es un producto del mundo laboral que viene o un hijo espurio de la transformación digital?
Seguramente, un poco de todo eso al mismo tiempo. Para intentar aclararlo vamos a explorar el concepto, señalar qué puede aportar a la empresa y al empleado, discutir las claves para ponerlo en marcha y valorar cómo se puede integrar de manera funcional en el seno de una organización.
De la autogestión al autoliderazgo
Tal vez deberíamos empezar por lo que entendemos cuando hablamos de liderazgo. Tradicionalmente se ha identificado con el cumplimiento de objetivos y la supervisión de tareas. Con un jefe. Y un líder hace mucho más. Guía e inspira a los demás, se involucra y asume sus imperfecciones.
Igual que estamos pasando del jefe al líder, estamos pasando de un panorama en el que aspiramos a que el empleado gestione sus propias tareas (la autogestión, que también mola, ojo) a otro en el que se identifique con la cultura de la organización y tome sus propias decisiones; las tareas esenciales del líder, vaya.
¿Qué significa el autoliderazgo de los empleados para la organización? En un sentido general supone multiplicar las figuras de liderazgo a lo largo y ancho del organigrama, y más en concreto determinadas facetas del mismo. Con ello el conjunto gana en proactividad, capacidad de respuesta ante las crisis y, sobre todo, motivación y compromiso.
El significado es la base, el crecimiento es el camino
Qué clase de blog que gira en torno al concepto de la felicidad en el trabajo seríamos si no nos pusiéramos un poco en modo sabiduría oriental de vez en cuando. Bromas aparte, para implementar habilidades de autoliderazgo de manera efectiva nos interesa beber tanto de las fuentes del management clásico como de las de la psicología cognitivo-conductual.
En términos generales los psicólogos nos dicen que el autoliderazgo es la capacidad para influir en nuestras propios pensamientos, conductas y emociones de una manera consciente y activa para alcanzar nuestras metas personales. Salta a la vista lo primero: fijar esas metas. Para el empleado que queremos, estas son un trabajo que tenga un significado (un propósito) y que le permita un crecimiento.
Una faceta de ese crecimiento puede leerse como un desarrollo de las habilidades de liderazgo que satisface al empleado a la vez que lo hace más comprometido con la organización y eficiente en su trabajo. El clásico win-win que nos gusta. Nos corresponde, como organización, orientar y facilitar este crecimiento.
¿Una organización de líderes?
Aterrizando en el día a día de las empresas, hay que saber cómo compaginar esto con el funcionamiento real de una organización. De nuevo, evitemos confundir líderes (puede haber muchos) con jefes (no puede haber demasiados) para evitar caer en el vicio del “self-micromanagement” entendido en un sentido negativo, a lo Juan Palomo o generando conflictos de competitividad mal entendida.
¿Es posible una “empresa de líderes”? Es una cuestión de enfoque. Por un lado, la escala. Los líderes por tareas o por proyectos pueden convivir y facilitar el liderazgo “desde arriba”. Por otro, la actitud. Lo que queremos es un autoliderazgo entendido como un desarrollo de soft skills: autodisciplina, capacidad de resolución de problemas, creatividad, resiliencia, comunicación asertiva…
En cuanto a las formas de fortalecer estas habilidades, no hay una receta única e infalible. Una comunicación fluida, franca y multidireccional es la condición necesaria. También nuestra capacidad para realzar las fortalezas de cada cual cuenta. Y, claro está, la búsqueda activa del empoderamiento del empleado es el telón de fondo que habilita el cambio.
¿Hacia el liderazgo distribuido?
Las formas de trabajo van cambiando, y nosotros también hemos de cambiar para adaptarnos a ellas. ¡No te quedes atrás!
