Sería osado por nuestra parte ponernos aquí a dar lecciones acerca de la manera adecuada de gestionar un equipo de trabajo. Primero, porque estamos lejos de conocer la receta mágica. Segundo, porque cada equipo es un mundo. Tercero, y conclusión, porque hay muchas formas de hacerlo. Pero en todo caso hay unos patrones generales en el liderazgo y gestión de equipos.
Sin duda hay un ingrediente tecnológico que no puede faltar en la constitución de lo que han dado en llamarse “superequipos”. Sin embargo, en este texto queremos centrarnos en la faceta más humana del liderazgo y la gestión de equipos, y particularmente en la figura del líder. Porque a ver, ¿tú que prefieres como líder, un robot o una persona?
Una cuestión de valores
Suena a pregunta tonta, lo sabemos, pero tiene un sentido: recalcar que el primer valor a tener en cuenta es el trato humano del líder hacia el equipo. Es decir, que la tecnología es una herramienta muy útil de gestión, pero no la clave de nuestro relacionamiento. Ya lo hemos comentado alguna vez; si ya fastidia ser un número, ser un número digital ya no digamos.
Segundo punto importante: el asunto de la inclusión y la diversidad no es una opción o una moda. En el hipotético caso de que todos los miembros de un equipo sean iguales por fuera, nunca lo serán por dentro. Saber cómo respetar las diferencias, reducir las fricciones y potenciar las sinergias es en este sentido una labor clave del liderazgo de equipos.
Y por último, lo esencial: los equipos más eficientes se gestionan entre todos los miembros. Desde luego tiene que haber un líder que oriente, que coordine, que dé la cara (en fin, que gestione); pero aquí el valor de la corresponsabilidad (llámalo autoliderazgo, si quieres) es el que tiene el peso fundamental.
La gestión emocional, el eslabón más débil
Si algo hay en la literatura sobre management y liderazgo son artículos, informes y checklist acerca de la gestión de equipos. Das una patada a una piedra en el área de RRHH y salen tropecientos. Organigramas, flujos de trabajo, comunicación, técnicas de coaching, brainstorming, icebreaking…
En este trillado panorama, sin embargo, la gestión emocional es la faceta menos atendida. Y eso nos pasa factura. No nos referimos aquí a la gestión emocional intrínseca (la de cada uno), sino a la gestión que hace el líder de las emociones dentro de su equipo, tanto individuales como colectivas. Salta a la vista, por ejemplo, en las dinámicas grupales o en la resolución de conflictos.
Si hemos de señalar un punto a partir del que empezar a construir una gestión emocional sana y efectiva, sería la empatía. Un líder empático lo tiene más fácil para dar (y recibir) feedback y reconocimiento, para generar compromiso y motivar, para, en definitiva, generar una experiencia de empleado más positiva.
¿Y los resultados?
Todo esto es muy bonito, pero cobra todo el sentido si tiene resultados positivos tangibles para la organización. Y no podemos saberlo a ciencia cierta si no se puede medir de manera objetiva. En ese sentido resulta decisivo saber aprovechar los nuevos recursos tecnológicos a nuestro alcance.
La idea es fijar unos parámetros que representen de alguna manera el impacto del liderazgo. Estos parámetros podrían ser, por ejemplo, la motivación, el compromiso y la felicidad de los empleados. Hablamos, claro está, de parámetros inicialmente subjetivos; para conocerlos debemos preguntar a los propios empleados, y luego algoritmos inteligentes para reducir sesgos, establecer tendencias y permitir predicciones.
Por último, solo queda confrontar los este análisis con los resultados (estos son más fáciles de ver) en cuanto a productividad, índice de rotación de personal, tasas de absentismo… La buena noticia es que este mecanismo de medición ya existe; si nosotros lo hacemos a diario para medir la felicidad, ¿cómo no vamos a hacerlo respecto al liderazgo y la gestión de equipos?
