El papel del liderazgo en el reconocimiento de los empleados

Es sabido que liderazgo y reconocimiento forman un tándem poderoso en las organizaciones… pero difuso en cuanto a la forma y el proceso se refiere. Porque, seamos honestos, todos sabemos que el reconocimiento de los empleados es positivo, pero no a todos (ni en todos los casos) nos funciona igual de bien. ¿Qué pasa aquí?

Estamos convencidos de que es cuestión de liderazgo. Probablemente tú también estés de acuerdo. Lo complicado llega en el momento de definir de manera más específica por qué y cómo los líderes deben participar en ese reconocimiento.

También sabemos bien el peso que tienen las herramientas de gestión de datos para facilitar esta tarea reconocimiento, tanto para realizarla como para medirla y analizarla. Pero esta es otra historia, el segundo paso; demos antes el primero…

No es un plus, es una necesidad

Se ha señalado muchas veces que el reconocimiento es una fuerza mayor en la motivación, la retención de talento y transmisión de la cultura de empresa, pero los líderes tienden a relegarlo una tarea positiva pero secundaria. ¿Por qué? Aparte de dar prioridad a otras tareas, están los pobres resultados que a veces obtenemos.

Tiene que ver, también, con esos reflejos de otros tiempos de líder como figura autoritaria y del empleado como una especie de vago malicioso al que hay que vigilar (y azotar de vez en cuando) para que rinda. Del business is business y del “aquí se viene motivado de casa”. Del buen trato como signo de debilidad.

Es un error, y con graves repercusiones para la sostenibilidad de una organización a largo plazo. El papel del líder, uno de ellos (y no de los menos importantes), es influenciar positivamente a través del reconocimiento a su gente, su equipo y las personas que lo componen.

Es el momento de volver a recordar que los empleados tienen en cuenta muchas cosas para valorar su nivel de bienestar laboral, sea de forma consciente y objetiva o no, y su percepción de sentir reconocido su trabajo no es baladí; al contrario, esta expectativa supera otras tan potentes como el sueldo, nada más y nada menos. Es una necesidad.

Los líderes definen el reconocimiento de los empleados

No obstante su importancia, el bloqueo provocado por las viejas costumbres y la desconsideración del reconocimiento sigue campando a sus anchas en las organizaciones «inmaduras». Algunos ejemplos de este bloqueo del reconocimiento en términos prácticos:

  • «No voy a reconocer a mis empleados porque puede generar envidias y malos rollos.»
  • «No voy a reconocer a mis empleados porque algunos pueden pensar que lo hago por amiguismo
  • «No voy a reconocer a mis empleados porque se van a echar a la bartola
  • «No voy a reconocer a mis empleados porque no veo relación con los objetivos de la organización.»

De esos bloqueos derivan un par de problemas gordos para reconocer a un empleado de manera efectiva:

  • Lo hacemos por razones equivocadas. Si lo que queremos no es reconocer un trabajo bien hecho o una actitud positiva, sino sacar mejores resultados de los empleados, hay otras maneras que no hipotecan nuestra credibilidad…
  • No sabemos cómo hacerlo. El caso es que nadie nos ha enseñado. ¿Hay que alabar lo bien hecho o no señalar lo mal hecho? ¿Hasta qué punto, de qué manera? ¿Lo hacemos en público o en privado? Y los empleados, ¿deben reconocerse entre sí?

¿Cuál es entonces el principal papel de los líderes en el ámbito del reconocimiento? No es tanto ejercer las prácticas de reconocimiento, que por supuesto también, como definir las directrices de ese reconocimiento. Podemos señalar tres principios básicos en este sentido:

  • Los objetivos y valores corporativos marcan la pauta del reconocimiento. Los líderes los establecen y los comunican, también deben construir las estrategias de reconocimiento de los empleados alineados con ellos.
  • El reconocimiento no puede ser solo teórico. Los comportamientos que valoramos en la teoría de las estrategias deben valorarse también en la práctica, y los propios líderes deben ser los primeros en interiorizarlos.
  • Es crucial entender qué entiende el empleado como reconocimiento. Solo conociendo las expectativas del empleado podremos diseñar programas realmente eficaces y cargados de sentido.
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Y sobre el terreno…

Bajando a las trincheras (porque, como decíamos, también es cosa del líder ejercer el reconocimiento de manera práctica), añadir solo un par de reflexiones generales acerca del papel táctico que cumple el líder en el rol de “reconocedor”:

  • Da valor a lo concreto. Valorar el trabajo de forma demasiado genérica puede ser contraproducente; debemos demostrar que sabemos qué capacidad, actitud, idea o esfuerzo específicos estamos agradeciendo.
  • Individualiza el reconocimiento. Los equipos pueden realizar un buen trabajo, pero también los miembros del equipo; es importante saber distinguir entre el “todos” y el “cada uno” para dar el reconocimiento justo.

Un puñado de ejemplos (de casos reales) que vienen a colación:

  • Identificar patrones de agradecimiento: el programa V2MOM Awards de Salesforce permite diferenciar y aprovechar distintos estilos de agradecimiento.
  • Distribuir las recompensas: Heineken implantó un programa de recompensas cuantitativamente menores, pero proporcionalmente mejor repartidas entre sus empleados.
  • Recompensas a medida: en Zappos los empleados pueden elegir su propia recompensa dentro de un «catálogo de regalos» al que acceden por puntos de reconocimiento.
  • Promover el reconocimiento entre pares: Southwest Airlines incentiva el reconocimiento entre empleados con la su programa SWAG de gamificación de recompensas (millas de vuelo).

Y, en última instancia, el líder-reconocedor bien podría guiarse por la máxima “no trabajas conmigo, trabajamos juntos”. Porque a fin de cuentas en los equipos hay líderes y empleados, pero ante todo y sobre todo, personas y talento humano.

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