Reconocimiento y alto rendimiento riman, ¿te has fijado? Está claro que hay una relación directa entre ambas variables, pero lo que no está tan clara es cual es esa relación; ¿cuál es la causa y cuál el efecto? O sea, ¿el reconocimiento genera rendimiento, o es al revés?
¿Reacciona igual cualquier tipo de empleado ante el reconocimiento? ¿Es siempre positivo dar reconocimiento a unos y otros? ¿Y qué pasa si damos reconocimiento a todos por igual? Demasiadas preguntas para una sola entrada de blog, pero puede que te ayuden a perfilar mejor la estrategia de tu programa de reconocimiento de empleados.
El alto rendimiento, ¿nace o se hace?
Sin duda, hay muchos factores que influyen en el rendimiento. Por supuesto están las habilidades y capacidades de cada uno, el entorno de trabajo y el liderazgo, estar en el lugar adecuado en el momento adecuado, etc. También está la motivación.
En gestión de personas tendemos a pensar que podemos actuar sobre la motivación a través del reconocimiento sea cual sea el caso, de manera directa y sin perjuicio alguno para los otros factores. Ahí podría estar el error cuando descubrimos que los resultados no siempre acompañan… 😭
Sí, podemos usar el reconocimiento como un arma para motivar a los que rinden poco, ¿pero qué efecto puede tener eso en los que rinden mucho? Por otra parte, el reconocimiento de los high performers podría llegar a ser contraproducente; en especial si queremos usar esa misma arma de la misma forma.
Sin ánimo de caer en el nominalismo, quizás haya que empezar por replantearse la propia noción de “empleados de alto rendimiento”. No olvidemos que no es un atributo sino un estado, una clasificación en una escala fruto de una evaluación de desempeño. El low performer podría serlo solo porque no hemos sabido ayudarle a sacar el talento que lleva dentro…
Hacia un reconocimiento y alto rendimiento personalizados
Por lo tanto, no se trata de renunciar al reconocimiento y la gratitud (¡ni se te ocurra!), sino de saber aplicarlo de la mejor manera en cada caso. Lo que esto implica, en última instancia, es personalizar el reconocimiento. Y para eso hay que comprender bien el efecto que el reconocimiento tiene en cada empleado (sea “alto” o “bajo”) y en su entorno (la organización, otros empleados, también en su propio equipo).
Para ello es necesario, por un lado, conocer al empleado antes de tomar decisiones, y por otro, analizar el impacto de esas decisiones de manera objetiva. Es imprescindible contar con el dato no solo referente al rendimiento, sino también al clima laboral, el compromiso y en definitiva el bienestar laboral.
Quiérese decir que reconocimiento y alto rendimiento son variables que se retroalimentan, pero que funcionan de forma diferencial en cada caso. Para entender (y controlar, si es posible) el flujo entre ellas debemos valernos de unas métricas de reconocimiento y una analítica refinadas, así como de una estrategia flexible y dinámica.
Algunas nociones de reconocimiento a medida
Volvamos sobre la idea de que no hay personas de alto rendimiento, sino personas con alto rendimiento; ¿cómo vamos a aumentarlo (si nos falta) o mantenerlo (si ya lo tenemos) mediante prácticas de reconocimiento? Algunas ideas básicas:
- El high performer no quiere…
- Dinero (al menos muchísimo)
- Que se dé reconocimiento sin méritos
- Palmaditas en la espalda, las justas (las que tengan sentido)
- Expectativas incumplidas
- El high performer necesita…
- Proyectos desafiantes
- Incremento de la responsabilidad
- Autonomía en las decisiones (horarios, formación, etc.).
- Tiempo a libre disposición
- El low performer no quiere…
- Que se condicione reconocimiento y alto rendimiento
- Ver expuesto, directa o indirectamente, su bajo rendimiento
- Que el rendimiento de otros afecte su valoración
- Valores y propósitos basados en los resultados
- El low performer necesita…
- Apreciación de sus progresos respecto a sí mismo
- Incentivos materiales y recompensas
- Gestión de equipos que valore la contribución y el esfuerzo
- Refuerzo de comportamientos alineados con la excelencia
