Hacia una estrategia de bienestar organizacional

De vez en cuando nos encontramos con la noción de “bienestar organizacional”, pero ¿de qué hablamos realmente cuando nos referimos a este concepto? Podría ser la percha de la que colgar una estrategia empresarial en toda regla para buscar la eficiencia (o sea, una rentabilidad sostenible) a través de la felicidad laboral.

En nuestro webinar Happy Talks del 17 de enero de 2024 (el primero de la novena temporada, ¡toma ya!) hablamos largo y tendido de este asunto con Ramón Sanjurjo, fundador y CEO de Pozik Consultoría, a partir del título “No me montes fiestas: un viaje hacia el bienestar corporativo”. Y a continuación tienes un rápido resumen.

¿Qué entendemos por bienestar organizacional?

Si bien estamos ante un concepto fundamental que en gestión de personas se maneja (o se debería manejar) de forma recurrente, lo cierto es que puede revestir significados distintos en momentos o situaciones diferentes; aquí, un ejemplo reciente en nuestro blog desde la perspectiva del liderazgo.

En este caso lo vamos a enfocar como una cuestión de cultura corporativa, pero vista desde la perspectiva de las personas que componen nuestro capital humano. O sea, de plantear nuestras estrategias como organización (en función de las circunstancias, por supuesto) para situar a las personas en el centro (igual te suena; es que no es la primera vez que lo decimos).

Dicho esto, y tras los necesarios análisis cuantitativos y cualitativos, el bienestar organizacional se concreta en acciones prácticas para cuidar a las personas y trabajar a gusto; pero partiendo de elementos concretos: nuestro propósito, el perfil de las personas que tenemos, nuestros recursos, etc. Así de sencillo, sí… Ah, que quieres saber cómo se hace eso… 😅

El modelo T: bienestar organizacional en cuatro pasos

Desde Pozik, Ramón Sanjurjo nos propone ver el bienestar organizacional como una estrategia para el cuidado del talento partiendo de un método propio que ha denominado “modelo T”, con cuatro puntos esenciales a los que atender para trabajar en la transformación de nuestra organización:

  • Identidad en el propósito y los valores. La cultura organizacional es el punto de partida básico desde la captación de talento; no demos nada por supuesto.
  • Liderazgo desde una óptica humanista. El compromiso como factor central del bienestar (y del rendimiento) se construye por y para personas.
  • Formación y desarrollo en bienestar. No solo en competencias específicas o duras, sino también en sintonía con nuestro objetivo de bienestar organizacional.
  • Estrategia y acciones específicas. Hablamos de comunicación interna, diversidad e inclusión, gestión emocional, job crafting, y un largo etcétera.

Pone Sanjurjo el acento en la necesidad de revisión constante como espina dorsal de este método. Es decir, que en un entorno en constante cambio como es este en el que vivimos, nuestros planteamientos y estrategias deben ser susceptibles de ser adaptables para ser eficiente ante los nuevos panoramas y sus desafíos.

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Los “ingredientes secretos” de las estrategias de transformación

Bueno, tal vez no sean secretos, pero no las siguientes nociones no siempre están presentes en los planteamientos orientados al bienestar organizacional (y esto es un grave error).

Están la visión y el valor. La incertidumbre (y el miedo, por qué no decirlo) ante una transformación es normal. Ante ello es importante tener una perspectiva clara de lo que queremos (la visión del cambio) y tener el convencimiento de que queremos andar este camino (el valor para cambiar).

Está la colaboración. Vamos a cambiar muchas cosas (o eso pretendemos), que van a afectar a toda la organización y a todos sus miembros. Así que no podemos decir “esto es cosa de recursos humanos” o “no, lo mío que no me lo toquen”. Otra cosa es que estemos todos de acuerdo, que probablemente no…

Está el realismo. A veces nos proponemos objetivos inadecuados, imposibles, insostenibles… Es fundamental realizar un trabajo contextualizado y a la medida de nuestra organización; de nuestro tamaño, nuestro sector de actividad, nuestras cuentas… Y, en última instancia, situado en un contexto socioeconómico en el que la rentabilidad compartida parece la única salida.

Y están los datos. Sería una locura dar cualquier paso a ciegas, es decir, sin una medición adecuada de nuestro punto de partida en cuanto a clima laboral y a las condiciones en las que nos encontramos en términos de motivación, feedback, autonomía, conciliación, etc. Solo a partir de ahí puede producirse un análisis fundamentado.

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