Happiness management y RSC 3.0, conceptos con futuro en la gestión de talento

Ante el actual horizonte laboral (y no solo laboral) tan fluctuante como la cubierta de una carabela del siglo XVI, todos nos vemos obligados, antes o después, queramos o no, a reajustar nuestras nociones de la realidad y a buscar construcciones teóricas que la expliquen. Entra en juego el happiness management, un concepto de síntesis del que oiremos hablar laaargo y tendido…

En esta entrada de nuestro blog queremos echar un vistazo al futuro del trabajo para entender mejor a dónde vamos y demás preguntas existenciales de rigor; pero nos centramos en el ámbito de las relaciones laborales, la cultura corporativa y los modelos de negocio sostenibles. ¿Estamos ante el fin del trabajo tal y como lo conocemos?

Las cosas cambian…

Eso está claro; lo que cuesta es entender dónde estamos y sobre todo a dónde vamos. Cruzando las investigaciones de Rafael Ravina-Ripoll et al. (2019) y de Antonio Sánchez-Bayón (2021) parece que nos encontramos en un momento en el que los mecanismos de gobernanza del mundo del trabajo de los que venimos, en manos públicas, se están desmoronando ante nuevas realidades tecnológicas, económicas y sociales.

Estamos asistiendo (y en primera fila, y en realidad aumentada), por así decirlo, al fin del estado del bienestar “de Estado”. Parece también que las organizaciones privadas están llamadas a sustituir en cierta medida al Estado en la gestión de las relaciones laborales. Dicho de otra manera: en el futuro próximo, y empezando desde ya, las empresas se responsabilizan del bienestar de su ecosistema, compuesto por empleados, clientes, sociedad, etc.

Esto tiene mucho que ver con lo que ha dado en llamarse “economía 4.0” o “economía digital”, un escenario en el que la innovación tecnológica y la flexibilidad reticular son las reinas, en el que la eficiencia y la supervivencia de las organizaciones depende más que nunca del bienestar organizacional y del talento. ¿Qué papel juega en todo esto el happiness management?

…y las palabras, también

Aquí viene cuando nos encontramos con un problema capital. En gestión empresarial tenemos la cientifista manía de querer conocer aquello con lo que trabajamos (su naturaleza, su magnitud) para poder tomar decisiones basadas en realidades lo más objetivas posible. O sea, si el bienestar importa, ¿qué es el bienestar? ¿Es lo mismo que la felicidad? ¿Podemos medirlo? ¿Y podemos “dominarlo”?

Por intentarlo, que no quede: firmas laborales, consultoras, empresas, universidades, gobiernos, la ONU… Pero Ravina-Ripoll nos señala el auténtico doble problema de fondo en todo esto:

  • en qué consiste el bienestar; ¿en encontrar satisfacción en lo que hacemos, o en que lo que hacemos sea sostenible y eficiente? ¿Hablamos de bienestar de los empleados o de las organizaciones?
  • la variable subjetiva del bienestar, o de la felicidad; resulta que es una dimensión que depende en cierta medida de variables intangibles y que la autopercepción tiene un peso fundamental.

No queremos volver a abrir el melón de felicidad vs. bienestar, sino apuntar un poquito más alto: hacia la gestión de la felicidad o happiness management como elemento central en la cultura corporativa de la “nueva era”. Su objetivo: estrategias de búsqueda de la felicidad (o de establecimiento de las condiciones necesarias) alternativas al lucro a toda cosa y compatibles con los desafíos socioeconómicos y ambientales definidos en la Agenda 2030.

happiness management 1
Photo by Nick Youngson at Pix4free

RSC 3.0, la última encarnación del happiness management

Muy bonito. ¿Y en qué se basan esas estrategias tan futuristas y estupendas? En la noción de que un “talento feliz” habilita los recursos clave para que las organizaciones florezcan: clima colaborativo, emprendimiento interno, apertura a la innovación, creatividad y diversidad, dinamismo a escala humana. En este escenario, la calidad y el estado del talento humano es lo que marca la diferencia.

Podemos aterrizar esto del happiness management con cierta facilidad en las versiones de responsabilidad social corporativa que maneja Sánchez-Bayón (y en algunos ejemplos que ofrece para ilustrarlo). El objetivo actual sería la RSC 3.0, propia de organizaciones maduras (que superan las medidas puramente ergonómicas y la compliance) y caracterizada por:

  • acciones con impacto de proximidad,
  • surgidas “desde abajo”,
  • con una orientación holística (personas-comunidad-medioambiente),
  • que impactan significativamente en los empleados, y
  • fácilmente medibles.

Por supuesto, una estrategia integral va más allá de la RSC. Implica políticas y acciones para hacer florecer nuestro talento. Lo importante, y que esperamos haber transmitido, es la importancia de orientar esas estrategias adecuadamente. De diferenciar, en otras palabras, entre poner un futbolín y empoderar a nuestro talento de verdad.

Bienvenido al principio del nuevo futuro del trabajo

A partir de ya, ser feliz en el trabajo no es opcional. Si crees que podemos ayudarte a conseguirlo utilizando data analytics, ya sabes dónde nos tienes…

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